新形势下营销台区精细化管理初探
长期以来，基层供电企业一直延行着计划经济体制下的传统营销管理模式。营销战线的广大干部职工围绕着“电量、电费、均价、线损”等经营指标做了大量的工作。特别是随着 “两网”改造的全面竣工，营销台区硬件设施得到了极大的完善。营销台区各项管理工作也得到了全面优化：线损率逐年下降，售电均价逐年提高，电费回收风险逐年减小，服务工作逐年规范……。然而，由于传统的台区营销管理为“指令型、指标型、粗放型”管理，仍存在着许多弊端。自2005年1月起，位于城乡结合部的湖北孝昌供电公司城区供电营业所对新形势下的台区精细化管理工作进行了全面探索，成效斐然。
一、 传统营销台区管理方法存在的问题
1、台区基础资料不齐全。由于“两网”改造是在抢进度、揽资金、重技术的前提下完成的，对台区的管理工作考虑较少，台区用户信息、计量资料、合同书、业务单等不齐全现象普遍存在。由此引发的计量、债权纠纷屡见不鲜。从而直接增加了基层供电企业的经营风险，同时在一定程度上导致了企业效益流失；由于基础资料不齐全，也牵制和分散了一线员工的许多精力为应付各级营销检查去“头痛医头，脚痛医脚”或亡羊补牢；营销环节中出了问题后，也常常由于基础资料不齐和人员调动等原因难以划清责任，无从处理，降低了制度的约束力；另外也直接导致营销台区的许多诸如“远程集控抄表”等现代化管理功能探索受到限制。
2、 台区营销指标制定缺乏科学依据，人员才智与台区资源没有实现充分的优化组合，营销管理效益也没有得到充分挖掘。传统的台区营销指标多为建立在相应台区同比或环比基础上进行指令性分配。由于没有进行理论线损计算分析，线损指标分配决策者对各台区线损等指标“最优值”也往往心里没底，于是一些台区营销管理人员投机畏惧“鞭打快牛”，一方面向线损指标分配决策者找理由、扯客观千方百计尽量促使各项指标下达得宽松些，另一方面又采用“截留底度、降低均价或私罚窃电折增电量”等方法尽量踏“红线”去完成经营指标；营销管理人员疲于完成经营指标，忽视了挖掘内、外部市场潜力，没有实现企业效益最大化。过分重视完成指标结果，忽视过程控制。传统的营销观念以满足于完成上级经营责任制或经营指标为目标，年底结算时，指标完成，则万事大吉。对完成指标的过程也缺乏有效的控制和监督，导致许多工作流程和标准没有严格执行到位。对一些诸如“抄表真实性”等类“小事”没有去认真抓。重指标、轻过程的静态管理也导致台区营销缺乏活力与可持续发展，后劲不足。
3、 对台区营销员工的激励机制不够完善，员工工作积极性不强，责任意识相对薄弱。一些员工工资结构仍为单一性的劳务工资，有的奖金仍在平均发放。员工的工作动力简单地停留在完成指标的认识层面上。
二、 营销台区精细化管理体系的构成
针对上述问题，湖北孝昌供电营业所顺应时代发展，按照湖北省电力公司“营销台区精细化管理”理念提出营销工作的三化要求（台区化、精细化、市场化），我们结合该供电营业所工作实际，形成了一套营销台区精细化管理的体系。
1. 建立完善的基础资料平台。对营销台区按线路、配变台区、支线、表箱的顺序建立客户档案资料;按抄表顺序对表箱重新做标签（要标明表箱号、所接引的公用变压器的线路、名称、客户户号、姓名等）;绘制台区客户明细、箱位分布、抄表线路图;电能表小表盖、互感器、表箱加封、登记；精确计算各台区理论线损；对抄表卡片、报装资料、清单、营销系统数据与现场实际情况实施“五统一”管理。从而为台区全面精细化管理奠定坚实的基础。
2. 以人为本，竞拍低压台区营销权。该所于2005年1月24日将127个低压台区划分为26个区段，由
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