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建立营销指标管理与考核体系 |
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作者：未知 来源：互联网 时间：2006-3-14 22:09:46 | |
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建立营销指标管理与考核体系
编者按：曲靖供电有限责任公司结合基础管理年活动认真分析公司现状，在营销指标管理方面走出了一条新路，为“转变观念、融入云电”提供了一个很好的管理思路和管理方法。它是一套结合实际行之有效的管理体系和考核体系。通过指标的层层量化、分解与考核，建立了经济杠杆调节的激励机制与约束机制。本文仅从管理框架这个角度介绍这套管理体系以飨读者。
一、公司简介：
云南省曲靖供电有限责任公司座落于珠江源头——曲靖市，担负着曲靖市中心城市麒麟区和沾益县的供电任务。随着城农网改造的实施，曲靖公司电网建设取得了较快发展，率先实行了同网同价。截止2003年12月，曲靖公司有员工997人，拥有固定资产原值1.3亿元，净值0.86亿元，拥有客户数18.3万户，公司电网内已建成投运35kV～110kV变电站20座，主变36台，变电容量259.8MVA；已建成110kV线路4条，长109.01km；35kV线路21条，长290.95km；10kV（含6kV）线路188条，长约3000km。
自2002年1月实施股改挂牌成立曲靖供电有限责任公司后,公司积极转变观念，在抓好两改一同价工作的同时，加大了内部管理力度，首先对机构进行了调整，撤销曲靖供电所和沾益供电所，成立了麒麟、越州、沾益三个分公司，并对多经进行整合，提高了专业化管理水平；在财务上实现收支两条线，加强了资金的综合使用效益；在机制上创新，合理配置人力资源，建立全员竞争上岗机制，并进行了薪酬制度改革；进一步强化安全生产和营销管理，加大安全生产和电费回收、线损管理的考核力度，收到了阶段性效果。
二、规范化管理的必要性电力体制改革和社会发展对电力提出新的要求。安全、经济、可靠的向客户提供优质的电能和优质的服务是社会对我们的基本要求，是企业的使命和赖于生存的基础。需通过依法经营，优化用电结构和管理水平、技术水平、服务水平、学习力的提升进一步打造主营业务核心竞争力，向管理要效益。
1、 云南省电力集团公司强化农电管理的外部推动。2004年是农电“基础管理年”活动年，“转变观念、融入云电”是一个全方位的工作，需要在观念、意识、行为、文化和管理理念、管理思路及管理方法上尽快与云电集团实现全面对接，提升管理水平。
2、 公司可持续发展的客观需要。公司的发展需要全面树立以“指标管理为核心、过程控制为基础”的管理理念，建立一套符合实际、行之有效、全面的管理体系和指标考核体系，通过指标的层层量化分解与考核，建立基于经济杠杆调节的激励与约束机制，促使管理水平与经济效益的稳步提高。
三、营销指标管理和考核体系的总体思路及实施
（一）、总体思路及目的：
1、 通过制度化，促使过程操作的规范化、标准化。实现“工作过程标准化、工作结果唯一化”的管理目标。
2、 树立以“指标管理为核心、过程控制为基础”的管理理念，把关注实物量的增长转变为以价值量增长为核心，并强化主要经济技术指标的过程分析与控制。将控制重心有效前移，由事后控制变为事前和事中控制，及时纠偏。养成“既会干、更会算”的良好工作习惯。
3、 本着“双赢、共赢”和“激励与约束并重”的原则，建立符合公司实际的指标体系、管理体系和建立基于经济杠杆调节的激励与约束机制，强化人员责任。形成有效监督，行为规范，挖掘潜力，全面增效的良好局面。
4、 通过指标的量化分解，与个人（含村电工）绩效挂钩，增加员工对公司的认同感、归属感和集体荣誉感，充分发挥全员潜能，同时扩大监督面，促进各项工作高质量完成。通过营销指标的公式化和关联性，促使工作过程的规范性，避免违规操作、弄虚作假、一边倒等情况发生。
6、 扩大供售电量，提高平均售电单价，促进电费回收，降低线损，充分挖掘内部潜力，全面提升营销意识、服务意识、综合素质和营销管理水平。
（二）、实施：健全营销管理制度：紧紧围绕“购、销、量、价、费”和优质服务,从业扩报装到营业收费全过程各环节的关键点制定配套的管理制度，通过调研，在广泛征求意见的基础上，依据公司实际制定并下发了曲靖供电有限责任公司《业扩流程管理办法》、《供用电合同管理规定》、《电能计量管理规定》、《降损工作意见》、《降损工作进度计划》、《用电营业指标考核办法》、《电压、无功管理办法》，修编了《线损管理办法》、《电费回收管理办法》等。旨在通过一系列规章制度的制定、贯彻和落实，做到依法经营，强化管理意识，规范工作行为，为各项指标的完成奠定坚实的基础。
2、 建立营销指标管理与考核体系：按“统一领导、分级管理、措施到位，责任到人”的原则建立健全从公司、分公司到供电营业所及相关单位的指标管理与考核体系，形成自上而下的管理网络，实行分级、分线路、分电压、分台区的指标管理与考核模式。建立营销主要经济技术指标和工作质量指标，其中主要经济技术指标考核标准的下达主要以公司年度财务预算为基础，以“量、价、费和线损”管理为核心，结合公司多年运行数据并充分考虑发展趋势，通过测算将电量、电价、电费回收、线损、功率因数等8项经济指标量化分解到台区、落实到人，主要体现奖与惩。合同签订合格率、用电检查率、抄表准确率等7项主要体现工作过程质量的管理指标的下达,以相关管理制度规范及其基本要求为基础进行分解考核，体现惩罚。通过将各项指标完成的好坏直接与个人收入挂钩，严格考核兑现，做到人人有指标，人人勤算帐，促进工作质量的持续改进与提高，确保各项指标及工作任务圆满完成。
3、 加大制度的宣贯和培训力度：公司分别于2004年4月、5月举办了二期全公司班组长及以上人员参加的管理制度宣贯培训和MIS系统应用技能培训，为确保公司下达的各项管理制度、考核办法落在实处，确保各项工作的顺利推进，全面完成公司既定的各项安全生产经营目标夯实基础。
4、 建立逐月分析与考核兑现制度：紧紧围绕“购、销、量、价、费”，线损和工作质量及优质服务等主要经济技术指标和工作质量指标，建立逐月分析与考核兑现制度，通过各项指标对比分析，找出升、降原因，确定影响指标完成的主要因素，找出当前工作中存在的主要问题，明确挖潜方向与具体措施，确定下一阶段工作重点，及时纠偏，并按月适时进行指标考核与奖惩兑现，确保过程工作质量、主要经济技术指标的持续改进。
2003年完成供电量5.27亿千瓦时，售电量4.52亿千瓦时，综合线损率为14.38%，实现利润197万元。 |
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